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雷军黄峥力挺的Costco,藏着哪些秘密?

2019-10-17  来自: 东莞258商务卫士A 浏览次数:3

如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群,那么它有希望在中国打下一片江山。但中国市场环境毕竟和美国不同,Costco需要花费时间、耐心来逐步研究怎么服务好消费者,同时还要面对更加强大的线上竞争者。



8月27日,“零售之神”Costco(开市客)的大陆首家门店在上海闵行开业,仅5小时就因客流爆满被迫暂停营业,从第二天起,Costco采取限流措施,不少人凌晨四点多就去排队,甚至有人调侃,“每个抢到烤鸡的都是人生赢家”。


事实上,在看热闹的背后,爆火的Costco不是什么新物种,它是成立于1976年的美国大连锁会员制零售商。早在它来上海开店前,不少大佬就表达过对Costco几近神话式的膜拜。


小米CEO雷军曾说,有三家对小米影响深远的企业,Costco就是其一;拼多多CEO黄峥也曾表示,未来拼多多将成为Costco和迪士尼的结合体。名创优品创始人叶国富更是多次给Costco打call,上海店开业后,他还深夜发文致敬Costco,称它读懂了人性的本质,抓住了零售的本质。


这家店到底有什么魔力?我们先来看几个核心数据:


Costco在全世界拥有超过700家门店,人均单次消费额136美元,并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间。


Costco采用会员制,目前在全球拥有超9200万会员。消费者必须缴纳会员费以后才可消费,上海闵行店目前的年费是299元。


2018财年年报数据显示,全球会员续费率为88%。2019财年前三季度,Costco会员费收入23.02亿美元,净利润为25.62亿美元。也就是说,Costco的利润几乎全部来自会员费。


Costco门店整体毛利率低于14%,大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%,高鑫零售为24.79%。


会员制、超低价、少SKU、无理由退货承诺、重组供应链……这些都是Costco的关键词。对消费者来说,减价不减质是大的魅力所在,而被众多企业奉为圭臬的是其极低毛利率下的极致效率。


在众多外资商超大撤退的背景下,Costco仍然登陆上海,它到底有何过人之处?这一在美国所向披靡,承包几乎所有中产的老牌零售商,在中国能占有一席之地吗?本期小酒馆,燃财经采访了6名投资人和创业者,谈谈Costco给他们带来的启示和对未来的预测。


他们普遍认为,Costco带来的极致性价比和成交效率,将倒逼国内零售行业从业者整合供应链、提升竞争力,但随着规模的扩大,几乎照搬美国模式的Costco,在中美购物习惯差异、国内多种模式竞争、房租和人力成本等诸多因素的制约下,能不能维持其财务模式还是个未知数。


会员制的本质是省钱,但绝 对不是卖廉价商品


英诺天使基金合伙人 王晟:


这次Costco进驻上海,我还没有去逛,从媒体报道来看,促销力度确实非常大。茅台五粮液是市价五折,大家当然都愿意去抢。其实也能理解,太多的外国商超在中国折戟,Costco进来,肯定首先得打响声势。


Costco的会员制模式很清晰,它现在大幅度促销,价格肯定不是常态,主要还是让你变成会员,增加用户到店消费的频次,养成消费习惯。


Costco有3类会员:普通的金星会员(Gold Star)、商业会员(Business)和返现2%的行政黑卡(Executive)。其中黑卡办的人比较多,本着“已经花了这么多年费,一 定要把钱买回来”的占便宜心理,Costco已经做到了很好的引流。


大批流量引进来,Costco又是如何做到压价的呢?第 一,本着量大从优的原理,它的包装都做得很大,平均客单价就高;第二,它把SKU控制得非常少,自营品牌占25%,其他品牌占75%,议价能力就高。


我研究过Costco的财报,它的确便宜,2018年财年,Costco整体毛利率为11.04%;过去5年,Costco的平均毛利率只有13.11%。


这个毛利是完全不赚钱的,它把利益都让给消费者,这才是它会员制的核心。Costco卖的是高性价比商品,里面很多商品都是大 牌产品,这就意味着它贵,但在品牌和服务方面,它能做到对得起这个价格。


我自己是山姆会员店的会员,它和Costco一样,里面的确有很多促销的商品,比淘宝天猫还便宜。但它卖的东西整体偏贵,主要就是性价比高,它不是卖廉价甚至是假冒伪劣商品给大众。


会员这个东西,其实在中国接受度没有那么高。中国的会员制电商一个典型的特点,是大家都去做低价,把价格压得越低越好。但如果研究Costco的消费者画像,你会发现Costco的会员都是典型的中产阶 级家庭,学历、素质、收入绝 对都优于美国的平均消费者水平,所以,如果会员电商只是走极致的廉价路线,至少我看不出来合理性在哪儿。会员制的本质,当然是省钱,但绝 对不是卖廉价商品。


今年上半年,外资商超大撤退,在这种情况下,Costco还是选择进入上海,如果站在纯商业的角度来看,我可能没那么乐观。


Costco仍然会面临一些挑战,它在美国积累的供应链和价格优势,如果换成中国本土采购,挑战太大。一方面,中国的本地化环境,尤其是农产品之类,真的跟美国很不一样。另一方面,它的体量还不够大,面向中国用户之后,怎么去选品,怎么去适应整个市场,也是一个很大的挑战。它在美国还有一小部分金融业务,但在中国,难过牌照这一关。


国内商超别只想着引流,供应链才是核心壁垒


众海投资副总裁 张烨秋:


其实星巴克、麦德龙等外资品牌来中国的第 一家店都挺火,这些年也都正常了,不可能一直排队火爆。一线城市很多人都有过出国经历,Costco没来上海之前,在一线城市的知名度就已经很高,开店之前也有很多大佬站出来给大家种草,所以一开业就很火爆。


麦德龙和Costco的运营模式和理念非常像,也是会员制,主打大包装、低价格、高性价比,源头直接采购,超市面积特别大,都是极致的降低运营成本,所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麦德隆做得更极致一点,产品的定位比麦德隆高,低成本低毛利背后是它运营效率的提高。任何一个渠道或者平台,成交效率足够高是重要的因素。


目前Costco还是照搬了美国模式,能不能在中国行得通还得再观察一段时间。美国是“车轮上的国家”,他们习惯大包装,开车集体采购,一次囤一周或一个月的东西,但中国人不是这样的购物习惯,中国到处都是便利店、大卖场,密度太高了,买东西很方便。


中国现在的趋势是越来越小包装化,盒马鲜生主打的就是小批量购买、即买即得,这和Costco的基本理念不一致,终哪种模式更适合中国人还不能下结论,我觉得可能都有市场,毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额。Costco也一样,它不可能活不下去,但是它如果能做到跟美国一样大的市场比例,保持跟美国一样的财务模型,才能算真正意义上的成功,单店的成功没有太高代表性。


我一直相信科技才是驱动效率提升的东西,Costco是一个上个世纪的公司,我们国内的互联网电商是站在一个新的科技应用上的落地产物。拼成交效率,我不相信纯线下能比线上更高。Costco的运营工具和黏住客户的工具也没有那么多,当然了,不排除他们可能也会运用科技手段做一些中国化的东西,但他们如果没做,还能把中国的一批线上版Costco打得“抱头鼠窜”,这是不现实的。


Costco进入中国市场是一个好事,这就倒逼国内企业把供应链做好,而不是光想着引流,把供应链做上去才是真正的有核心壁垒。


一个公司短期内的爆发是靠流量红利,但能够长时间存在,要拼的是公司的中台运营和后端供应链,无论是淘宝、天猫,还是京东、拼多多,靠着流量红利起来之后,能不能变成一个几十年的企业,中台运营能力和后端供应链体系的搭建更重要。


Costco不仅仅是便宜,零售的成功靠的是细节


食享会创始人兼CEO 戴山辉:


Costco在上海的火爆,一方面因为这是一家现象级的公司,另一方面是它在开业前期做了很多预热,在运营上做得很到位,媒体关注度也高,火爆很正常。


Costco的品牌,跟便宜这个属性的直接关联度非常高,在品牌上形成了很强的特性,所以开业能够引发消费者疯抢。它能做到低价,首先是因为会员制。模式决定成本结构,Costco的商业模式,就是靠收取会员费来盈利。另外Costco的产品量大且集中,在供应链和店面租金方面有优势,在整个零售链条上的成本控制做得很好,后商品呈现出来的价格也会很低。


但Costco能成功,不仅仅是因为价格便宜。零售的成功,靠的是细节。模式背后是一套方法完整的体系。所有的细节积累起来,构成了一个庞大的运营体系,这套体系需要各种方法去支撑。就像海底捞,它的崛起靠的是人力资源体系。


Costco的模式在美国非常成功,但从长期经营来看,它在中国市场未来的表现还有待观察。会员制在中国还没有被完全接受,因为现在大家在很多地方买东西,不交会员费也能享受到很低的价格。


如果只是开一家店,Costco的营业额天花板是非常有限的。在后期横向扩张的时候,它会面临开店速度和开店成功率的挑战。另外就是在它所在的区域,会面临跟其他不同业态的竞争。


中国的传统零售大卖场,在过去实际上是被不同的零售业态解构了,比如电商、社区生鲜店、社区团购。很多零售商十几年前签约的场地陆续到期了,来自不同业态的冲击非常大,所以外资商超大撤退是可以理解的。


过去中国电商飞速发展的20年,主要竞争的就是性价比。但线下的竞争,除了性价比,还有服务、地段等各种原因,牵涉到更多维度。一旦竞争的因素复杂之后,竞争的要素就不仅仅是价格。Costco在上海开店,我认为接下来本地零售还是会比较稳定,虽然会有竞争,但不至于像电商那么激烈。


中高价消费品很难做到极致价格


配配租创始人 曹林全:


我去过美国的Costco店,挺有消费欲望的,东西确实不贵、很划算,并且支持无条件退货。


从我零售渠道的经验来说,有几个方面我觉得大家可以探讨:它的价格如果卖得很低,对于这些品牌的其他渠道是不是会有一些影响?如果它是按照北美的政策去做无条件退换,厂商方面是不是能支撑得住?中国制造业发达,除了大品牌,一些小品牌的质量是不是能有保障?


Costco本身确实是一种颠覆,它的价格成本控制做到了极致,服务也做到了极致,这是它大的一个优势。另外,我觉得Costco供应链解决得特别好,但如果说综合毛利率做到6.5,在中国是很难实现的,因为会破坏品牌方现有的渠道和价格管理体系。


其实消费者感知的并不仅仅是成本,还有相应的服务保障。从Costco的会员制来说,会员理论上是可以任意采购,这就要求Costco能保证供货,而不能说用户交了会员费以后,很多东西是买不到的,这时候再叫会员费,就没有意义了。在中国,对于很多的产品品牌来说,我个人认为,它一 定是无法实现的。


从从业者角度来说,在现在这样一个市场情况下,对我们的启发是,要追求为消费者考虑,做非常极致的性价比,这一 定是未来的一个方向,也是我们的一个追求。


如果把Costco定位成一种生活类超市,我觉得OK,但一旦要涉及到中高价消费品,其实挺难做到极致价格的,而且服务也会面临考验。


它一直强调的理念是无理由更换,如果完全按照北美标准来,企业经营负担会很重。中国居民的消费意识会对Costco上海业务有什么影响,我们只能拭目以待。


房租和人力或成Costco大问题


某便利店品牌创始人 王琪:


Costco的品牌影响力、经营模式、企业文化和营销是很值得国内企业学习和尊敬的,但是开业火爆不代表后续能一直火爆。Costco的大特点是对商品更低成本的追求和更高效的工作体系,但在国内,这种模式会遇到很多挑战,两个国家的商业体制、法律等都有很大差距。


山姆会员店当时进中国的时候也很火爆,深圳的山姆会员店销售额曾经是全 球 第 一,北京石景山的山姆店也进过全球前十,但火了没多久,很大问题在于水土不服。他们把国外公司的制度、理念照搬到中国,虽然理念很好,但很多都行不通。


房租和人力成本可能是Costco在中国遇到的大问题。用便利店举个例子,房租一般会占到销售总额的10%,人力占10%,还有水电费、丢失破损成本以及税务,加起来差不多占到25%。企业做得不好无非就是销售不好、成本太高,房租和人力压死了很多企业。在这种情况下再提倡低毛利不太现实。


这些年中国本土的零售企业也越来越厉害,有很强的学习能力,所以我并不担心国外的企业会对国内企业造成多大冲击。我反而担心,Costco的模式在中国很难实现。Costco没有大家说得那么神,它只是把很多大佬挂在嘴边的话,一步步踏实地完成而已。所有能让其他同行膜拜的公司,其实只是把简 单、淳朴的道理做到了极致。


目前国内的大型商超有一些潜规则,有的商超为了节省成本压榨供货商,终导致要不商品进价提高,要不品质下降,总之羊毛出在羊身上,不但没给用户省钱,成本反而变得更高。外企对国内的很多规矩不熟悉,虽然有可能用了比较成熟的管理制度,但用的人还是这个圈子里的。


供应链体系需从头搭建,能否成功是关键


便利客创始人 孙亮:


上海Costco开业即爆满,说到底也是一时的开业促销。Costco定位于服务中产客群,也很重视客户体验,开业第 一天的火爆场面并不是他们追求的,第二天的限制客流举措就是为了让客户体验逐步变好。我认为未来随着顾客冷静下来,除了周末应该不会长期出现这种火爆场面。


毫无疑问,会员制是Costco模式大的特点。现有的大部分零售卖场模式可以理解为是一个渠道,主要是为供应商或者生产商的商品提供通路,他们赚取的是通路费,也就是商品差价,他们与商品生产者的利益更贴近。而Costco主要的利润来自会员费,他们更贴近他们的会员,致力于努力帮助会员获得性价比更高的商品,因此他们与消费者的利益更近。


通过Costco的财报可以发现,他们的净利润几乎与会员费收入相当,基本是略低于会员费收入。这其实可以理解为他们的商品销售并不赚钱甚至略亏,需要用会员费收入的一小部分来补贴这块亏损。但是他们拥有庞大的忠实会员群体,这些会员每年会贡献可观的会员费收入。


因此在我看来,Costco盈利的原因是他们并不通过售卖商品赚钱,而是通过为会员服务赚钱。帮会员找到性价比高的商品,就是他们的服务内容。而他们做得足够好,就会有更多的会员为他们支付服务费。


Costco取得今日的成就完全对得起社会各界对其的评价。但是会员愿意交会员费的根本就是你能为我提供满意的零售服务,找到对我性价比高的商品。这对企业的供应链管理有很高的要求,Costco毕竟才刚刚在大陆开店,供应链体系需要从头搭建,未来能否经受住考验是衡量其模式能否成功的关键。


?中国的零售业竞争非常激烈,尤其是中国的电商发展极其迅猛,中国的消费者可以很方便的获得优 质的商品和服务,因此外资商超在面对中国零售市场这个大环境时有些不适应。


Costco的模式严格意义上是一种服务模式,他们定位于庞大的中产消费群,而这个客群正是国内 具活力的客群。


如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群,那么Costco也有很大的希望在中国打下一片江山,但中国市场的环境毕竟和美国不同,客户需求、消费习惯都不一样,需要Costco花费充足的时间,有足够的耐心来逐步研究怎么服务好消费者,同时还要面对更加强大的线上竞争者,还需要给Costco更多的时间才能看到未来的可能。

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